大多數(shù)企業(yè)會(huì)花掉銷售收入的一半左右用于購(gòu)買(mǎi)所需的商品和服務(wù)。如果購(gòu)買(mǎi)得當(dāng)，企業(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)提升，收入就會(huì)增加。反之，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)減少。
盡管如此，很多企業(yè)對(duì)采購(gòu)的重視還是不夠，首席采購(gòu)官（CPO）也往往被邊緣化。然而，自20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，“采購(gòu)由日常流程轉(zhuǎn)變成了企業(yè)戰(zhàn)略”。
“可持續(xù)采購(gòu)既可以看成是需要降低的風(fēng)險(xiǎn)，也可以看成能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇。”在大多數(shù)企業(yè)，采購(gòu)職能的轉(zhuǎn)變分為四個(gè)階段：
“交易性采購(gòu)”——這個(gè)階段的采購(gòu)等同于購(gòu)買(mǎi)。分散化的采購(gòu)是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，采購(gòu)人員僅僅需要基本的IT技能和文字技能即可勝任工作。
“成本驅(qū)動(dòng)型采購(gòu)”——采購(gòu)與內(nèi)部戰(zhàn)略的相關(guān)度更高，但是并未被納入整體戰(zhàn)略中。首席采購(gòu)官會(huì)運(yùn)用包括成本分析在內(nèi)的高級(jí)分析方法，對(duì)采購(gòu)成本有了整體性的認(rèn)識(shí)。
但是，在這個(gè)階段大多數(shù)采購(gòu)經(jīng)理人的思維依然是“如何降低成本”，而不是“如何創(chuàng)造價(jià)值”。
“整合采購(gòu)”——這個(gè)階段的采購(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。為了滿足所有利益相關(guān)方的需求，首席采購(gòu)官需要具備分析和談判的能力，并且能夠影響同事和供應(yīng)商。
“頂級(jí)采購(gòu)”——首席采購(gòu)官將采購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)的整體戰(zhàn)略相匹配，而且采購(gòu)戰(zhàn)略占據(jù)中心地位。
在這個(gè)階段，采購(gòu)人員需具備“變革能力、戰(zhàn)略思維和影響他人的能力”。他們能夠和供應(yīng)商，尤其是擁有互補(bǔ)資源的供應(yīng)商，建立起穩(wěn)固的關(guān)系，他們還能夠?qū)嵤┲卫?、降低風(fēng)險(xiǎn)并且提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品與服務(wù)。
“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、原材料稀缺和其他的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)因素都將采購(gòu)和供應(yīng)置于商業(yè)前沿。”
采購(gòu)部門(mén)的結(jié)構(gòu)
采購(gòu)部門(mén)的結(jié)構(gòu)通常有以下四種：
第一種是“去中心化的”結(jié)構(gòu)，由于采購(gòu)部門(mén)在過(guò)去不是獨(dú)立的部門(mén)，所以大多數(shù)都是這種結(jié)構(gòu)；
第二種是“協(xié)調(diào)式的”結(jié)構(gòu)，盡管此時(shí)的采購(gòu)依然是去中心化的，但是有一個(gè)專門(mén)的辦公室來(lái)協(xié)調(diào)采購(gòu)政策與采購(gòu)活動(dòng)；
第三種是“混合式的”結(jié)構(gòu)，企業(yè)買(mǎi)方會(huì)建立“消費(fèi)中心”來(lái)對(duì)“本地買(mǎi)方”進(jìn)行補(bǔ)充；
第四種是“中心化的”結(jié)構(gòu)，即所有的本地買(mǎi)方都被置于一個(gè)辦公室的監(jiān)督之下。
“采購(gòu)戰(zhàn)略需要和組織戰(zhàn)略一致，也需要和組織流程一致。”
戰(zhàn)略采購(gòu)周期
采購(gòu)從策略性運(yùn)作到戰(zhàn)略性規(guī)劃的轉(zhuǎn)變需要經(jīng)歷“三個(gè)周期性的過(guò)程”。
第一個(gè)周期（即商業(yè)戰(zhàn)略周期）中，采購(gòu)部門(mén)制定“愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略”。“很多人認(rèn)為，同時(shí)也有確鑿的證據(jù)表明，如今的供應(yīng)鏈比過(guò)去更加脆弱。”
第二個(gè)周期是“戰(zhàn)略采購(gòu)”，包括戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施，可分為以下五個(gè)步驟:
“確定采購(gòu)的愿景、使命和目標(biāo)”——在商業(yè)戰(zhàn)略周期中，由于采購(gòu)與母公司的其他部門(mén)密切相關(guān)，采購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)需要與母公司的愿景、使命和目標(biāo)一致。為此，采購(gòu)高管應(yīng)該參與公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定，并將戰(zhàn)略和目標(biāo)與精心挑選的業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。
“分析形勢(shì)”——要想制定強(qiáng)大的采購(gòu)戰(zhàn)略，必須要知曉供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾芜\(yùn)作的以及外部實(shí)體和事件對(duì)其有何影響。
可以采用PESTLE分析法（即分析“政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、法律和環(huán)境因素”）來(lái)評(píng)估公司的運(yùn)營(yíng)環(huán)境；可以采用SWOT分析法（即分析“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅”）來(lái)評(píng)估采購(gòu)過(guò)程和供應(yīng)鏈。此外，還要分析所有利益相關(guān)方的需求。
“發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略”——首先定義所有采購(gòu)事項(xiàng)，比如全球采購(gòu)；然后確定每個(gè)事項(xiàng)的執(zhí)行計(jì)劃；緊接著根據(jù)這些計(jì)劃的影響力對(duì)其進(jìn)行排序；最后，制定出您的戰(zhàn)略。
“執(zhí)行采購(gòu)戰(zhàn)略”——采用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理工具來(lái)監(jiān)控采購(gòu)戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)度，如“工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖和PERT圖（即計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖）、關(guān)鍵路徑分析”等工具。
“不斷學(xué)習(xí)和提高”——戰(zhàn)略采購(gòu)周期涉及收集和評(píng)定可用的績(jī)效信息，并且評(píng)估采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和相關(guān)負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)。
“僅僅將采購(gòu)看成是‘交易’，會(huì)讓人忽略采購(gòu)的戰(zhàn)略作用，那就是采購(gòu)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。”
第三個(gè)采購(gòu)周期是“采購(gòu)子過(guò)程”，包括各種內(nèi)部流程和程序，比如負(fù)責(zé)日常下單順序，管理與供應(yīng)商的關(guān)系。
“盡管很多人著書(shū)立說(shuō)指出供應(yīng)鏈成員要加強(qiáng)合作，但這還遠(yuǎn)未成為現(xiàn)實(shí)。”
供應(yīng)商和成本管理
戰(zhàn)略采購(gòu)依賴于強(qiáng)有力的“供應(yīng)商關(guān)系管理”（SRM）。采購(gòu)人員希望與供應(yīng)商建立起牢固的關(guān)系并且爭(zhēng)取到有利的采購(gòu)合同條款和條件，因此SRM對(duì)其非常重要。
若要管理好供應(yīng)商關(guān)系，首先要挑選有強(qiáng)大人際關(guān)系網(wǎng)和值得密切合作的供應(yīng)商。有效的供應(yīng)商關(guān)系管理要求建立“合約金字塔”來(lái)排列供應(yīng)鏈合同，并設(shè)立“供應(yīng)商儀表盤(pán)”來(lái)監(jiān)控供應(yīng)商的表現(xiàn)。
“大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在會(huì)議室討論并達(dá)成的，然而這種場(chǎng)合采購(gòu)人員往往缺席，其影響是顯而易見(jiàn)的。”
談判采購(gòu)價(jià)格和合同時(shí)，要將“戰(zhàn)略成本管理”融入公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理涉及對(duì)“價(jià)值定位”的競(jìng)爭(zhēng)分析和“供應(yīng)鏈分析”，包括“信息流、存貨、現(xiàn)金和從首端供應(yīng)商到終端消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程”。
這條供應(yīng)鏈包含“最終處置過(guò)程”，受“成本動(dòng)因分析”的影響，而“成本動(dòng)因分析”關(guān)注的是供應(yīng)鏈“過(guò)程、活動(dòng)和決策”的價(jià)格。
“戰(zhàn)略成本管理不是一個(gè)新理念，但是很多組織都難以貫徹這一理念。”
走向全球
由于所謂的“低成本國(guó)家”的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少，以及區(qū)域貿(mào)易協(xié)議組織（如北美自貿(mào)區(qū)NAFTA、南美的南方共同市場(chǎng)MERCOSUR和亞太地區(qū)的東盟ASAN）的涌現(xiàn)，全球采購(gòu)也隨之興起。
要考慮“真實(shí)整體的終端到終端的供應(yīng)鏈成本”，以此判斷您的全球采購(gòu)策略是否最佳。要進(jìn)行“總體擁有成本”分析以規(guī)劃您的全球、地區(qū)或當(dāng)?shù)夭少?gòu)。
計(jì)算所有的成本，包括“出廠價(jià)”、運(yùn)輸費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、存貨成本等。其他需要考慮的重要方面包括：
市場(chǎng)時(shí)間敏感度——如果時(shí)間要求緊迫，那么耗時(shí)較長(zhǎng)的全球采購(gòu)可能不是最佳選擇。
產(chǎn)品需求穩(wěn)定度——需求的不穩(wěn)定性要求供應(yīng)鏈足夠靈活，即“快速應(yīng)對(duì)不可預(yù)知的需求變化的能力”。然而，全球采購(gòu)的靈活性很差，因?yàn)槿虿少?gòu)?fù)ǔ?huì)延長(zhǎng)“入境交付周期”。
勞動(dòng)力成本——如果商品的勞動(dòng)力成本很低，那么全球采購(gòu)的必要性和吸引力就會(huì)大為降低。
運(yùn)輸成本——產(chǎn)品越笨重，全球運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用就越高。未來(lái)的運(yùn)輸成本可能會(huì)上升，更加強(qiáng)調(diào)低碳足跡，因此考慮全球運(yùn)輸成本變得愈發(fā)重要?？梢愿鶕?jù)密度來(lái)判斷產(chǎn)品的價(jià)值，如果是高價(jià)值或高密度的產(chǎn)品，比如鉆石，其運(yùn)輸成本不是大問(wèn)題。
知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)——離岸采購(gòu)增加了知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的風(fēng)險(xiǎn)。
透明度——如果供應(yīng)商的距離近，那么您就更容易知曉其“供貨安排”。距離越遠(yuǎn)，可能了解到的信息就會(huì)越少。
“采購(gòu)對(duì)可持續(xù)發(fā)展最顯著的影響體現(xiàn)在選擇供應(yīng)商和與供應(yīng)商的談判上。”
風(fēng)險(xiǎn)控制和供應(yīng)鏈
現(xiàn)代供應(yīng)鏈面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越嚴(yán)峻和復(fù)雜。有三類風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的采購(gòu)運(yùn)作息息相關(guān)：“地理風(fēng)險(xiǎn)”、“環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)”和“行業(yè)及商品風(fēng)險(xiǎn)”。有彈性的供應(yīng)鏈能夠抵御這些風(fēng)險(xiǎn)。
“任何企業(yè)都很難預(yù)測(cè)未來(lái)的采購(gòu)會(huì)是怎樣，企業(yè)不應(yīng)拘泥于當(dāng)前的供應(yīng)管理，否則將難以適應(yīng)未來(lái)的變化。”
可以通過(guò)“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)”來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：
詳細(xì)了解供應(yīng)鏈——全面了解供應(yīng)鏈，包括所有的“節(jié)點(diǎn)和連接”。·
確定關(guān)鍵路徑——某些節(jié)點(diǎn)和連接的失效可能會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)毀滅性的打擊，從而將企業(yè)利潤(rùn)拉低。因此，這些節(jié)點(diǎn)和連接會(huì)構(gòu)成整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑。·
了解關(guān)鍵路徑可能存在的風(fēng)險(xiǎn)——您將發(fā)現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、需求風(fēng)險(xiǎn)、過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，做一次全面的評(píng)估。·
判斷波動(dòng)的影響——有些供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)很大，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。確定“現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)”方面潛在的最危險(xiǎn)波動(dòng)。
“戰(zhàn)略成本管理是采購(gòu)發(fā)揮戰(zhàn)略作用的重要方式。”
電子采購(gòu)機(jī)制
互聯(lián)網(wǎng)提供了很多采購(gòu)觸點(diǎn)，例如在線供應(yīng)商目錄和類似在線商店的電子市場(chǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)還提供了門(mén)戶站點(diǎn)和反向拍賣(mài)，供應(yīng)商可以就采購(gòu)合同進(jìn)行網(wǎng)上競(jìng)價(jià)。電子采購(gòu)能夠幫助您將“從采購(gòu)單到付款的周期自動(dòng)化”。
“未來(lái)的采購(gòu)將會(huì)嘗試重新定義其在組織內(nèi)部的位置和立場(chǎng)，拓寬自身領(lǐng)域，并且和組織內(nèi)的其他機(jī)構(gòu)建立起更有效的聯(lián)系。”
采購(gòu)的未來(lái)發(fā)展
成本管理依然是采購(gòu)環(huán)節(jié)中首先要考慮的因素，但是采購(gòu)部門(mén)不再僅僅專注于降低采購(gòu)成本?，F(xiàn)在需要計(jì)算采購(gòu)的“總體擁有成本”（TCO）。
建立一支“TCO分析”團(tuán)隊(duì)，整合所需數(shù)據(jù)并且算出合適的采購(gòu)成本， 進(jìn)行TCO分析，然后將基于TCO分析的最佳建議呈遞企業(yè)高層。您的TCO應(yīng)該表明您所提交的采購(gòu)建議與公司的目標(biāo)一致。
“和其他職業(yè)相比，采購(gòu)并不是一個(gè)很有吸引力的職位。”
采購(gòu)能夠極大地幫助企業(yè)提高利潤(rùn)、改善業(yè)績(jī)和提升效率，這意味著企業(yè)內(nèi)從事采購(gòu)的專業(yè)人員將會(huì)得到更多他人的尊重。
首席采購(gòu)官需要擁有一定的企業(yè)行政權(quán)利，并且在董事會(huì)有很強(qiáng)的影響力，這樣才能履行校準(zhǔn)企業(yè)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的責(zé)任。
首席采購(gòu)官在企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略聯(lián)合中扮演主要角色，需要具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、分析與合約管理能力，并且熟知“行業(yè)、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)、供需、價(jià)格和成本”知識(shí)。同時(shí)，采購(gòu)人員必須具備深厚的信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)人員與供應(yīng)鏈的關(guān)系等知識(shí)。
采購(gòu)人員未來(lái)將面臨更多的挑戰(zhàn)，包括原材料和其他基礎(chǔ)資源的日益匱乏（尤其是能源）、競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈、供應(yīng)鏈架構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜等。
因此，選擇合適的供應(yīng)商變得尤為重要。對(duì)供應(yīng)商日益嚴(yán)格的要求將常規(guī)化，苛刻的采購(gòu)商將要求供應(yīng)商展現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
采購(gòu)人員必須應(yīng)對(duì)潛在的全球供應(yīng)鏈的波動(dòng)狀況，比如“自然災(zāi)害、恐怖襲擊、罷工、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、不可靠的供應(yīng)商和不一致的質(zhì)量”等。
然而，不論哪種情況，采購(gòu)人員都必須要確保企業(yè)能夠準(zhǔn)時(shí)獲得保質(zhì)保量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且沒(méi)有任何其他的潛在成本。
供應(yīng)線對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重大影響。正確的“綠色采購(gòu)”決策對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈有著積極的乘數(shù)效應(yīng)。
努力進(jìn)取的企業(yè)會(huì)將供應(yīng)鏈的可持續(xù)性作為獲得顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇，而不是需要消除的風(fēng)險(xiǎn)。正確的綠色采購(gòu)決策有利于企業(yè)、社會(huì)和全球環(huán)境。
采購(gòu)承擔(dān)著“動(dòng)態(tài)、引人注目和高水準(zhǔn)的功能”，對(duì)未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略極為重要。
當(dāng)前的采購(gòu)專注于成本控制，未來(lái)將朝著注重品質(zhì)、認(rèn)可供應(yīng)商的創(chuàng)新和貢獻(xiàn)、實(shí)施可持續(xù)性和提供良好的風(fēng)險(xiǎn)控制的方向演化。
